从“心”开始重生

信息来源:宝武新闻中心 日期:2014-10-16 8:50:14 点击数:1157

 

    生前就被封为“圣”的人不多,“倔老头”稻盛和夫算是一个。之所以被封为“经营之圣”,就在于稻盛和夫哲学在很多时候具有通用性,给他一个鱼铺也好,裁缝店也好,稻盛和夫都可以做到卓越,这就值得研究和推广了。
    在稻盛和夫众多的成就当中,日航重生注定是最辉煌的篇章——完成日航从破产重组到史上利润最高的大逆转。如果非要用一个词来描述,应该是“涅槃”。把大企业从泥淖中带出来的例子很多,郭士纳之于IBM,马克·赫德之于惠普,张瑞敏之于海尔……但是稻盛和夫以78岁高龄入主日航,在短短一年时间内,彻底改变了日航的组织架构、会计系统,甚至改变了员工的心态、工作方式以及价值观,这才是他了不起的地方。2013年3月末,稻盛和夫急流勇退从日航卸任,他身后的日航已经从破产的阴霾中走出,以全新的面貌投入到世界航空业激烈的竞争当中。
    那么为什么会有如此令人震惊的改变呢?细细推究起来,应该就是稻盛和夫在日航推行的“日航哲学”,“日航哲学”的成功方程式是:人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。“以做人的标准判断是非”、“保持谦虚坦诚之心”、“拥有美好的心灵”、“踏实努力、精益求精”、“自我燃烧”,看起来与经营相去甚远。而关于经营,也是一些最基本的东西:“贯彻现场主义”、“率先垂范”、“销售最大化,经费最小化”、“从顾客的视角观察”、“不成功不罢休”。这些概念几乎所有成年人都知道,但鲜有人做到。稻盛和夫却坚持做到了每一点。
    就像稻盛和夫认为的那样,现在学校里出来的“精英”太多了,开口闭口就是理论,真正能把这些三岁小孩也知道的东西做到的少之又少。所以日航并没有在重组过程当中引进大量外部人才,反而裁员一万多人,剥离非核心资产,在大刀阔斧改革的同时,领导层率先垂范,从上到下贯彻实施这些人人皆知但却做不到的准则。
    日航重生,实际上是日航企业文化的再造,以前的“各扫门前雪”转变成为跨部门协同合作,阿米巴模式的分部门核算使成本意识深入到每个一线员工当中,员工自觉从一块抹布、一瓶机油开始降低企业运营成本;高层管理人员亲自到工作一线去,避免了企业决策层与现场脱节,把瞎指挥、闭眼睛拍板的可能性降到最低;削弱总部对生产的干预,将职能部门的功能从决策变为服务,对释放基层工作热情、更贴近用户有着积极的作用;下一工序是上道工序的用户,由销售部门将产品卖给最终的企业外用户,责任意识和主人翁意识从虚无飘渺的书面语言落到实处。
    稻盛和夫真正实践了“一屋不扫,何以扫天下”这句话,他在日航千疮百孔的时候,没有第一时间急着去堵住漏洞,而是以极大的人格魅力和魄力耐心地将整个系统推倒重来,从最根基的地方搭建起新的大厦。这座大厦有着最基本的框架,但并不拘泥于形式,能够以有机体的形式生长,可以自我调整并抵御可能到来的狂风暴雨。
    “授人以鱼,不如授之以渔”,稻盛和夫以宽厚长者的形象,对日航上下员工进行了一次道德上和精神上的洗礼。这位可敬的老人,在回答是何种原因使日航重生的时候,说道:“主要是我让日航的领导和员工们感动了。我已经80岁,身位航空业的外行,不取一分报酬,没有私利,原来与日航也没有任何瓜葛,冒着玷污晚节的风险,鞭策这把老骨头,全身心投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人,为了他们的幸福拼命工作的样子,日航的员工们感动了,他们觉得‘自己不更加努力可不行啊’。由于日航全体员工团结奋斗,不断改革改进,日航重建才获得了成功。”
    凤凰若畏火,强按其头浴火,烧出来的肯定是凤凰肉。再回头看封面上稻盛和夫的照片,谦逊低调而又强韧果敢,这双眼睛要告诉读者的恐怕就是:真正的改变,从“心”开始。(陈昊铧)
    (作者单位:宝钢股份炼铁厂)


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