聚焦决策机制,“逼”出灵活性和高效率

信息来源:宝武新闻中心 日期:2009-2-17 9:06:23 点击数:4346

                     ——对徐乐江董事长提出建立“倒逼机制”的解读(二)
    编者按:本次国际金融危机对我国钢铁企业造成了前所未有的冲击,使我们强势打造的并引以自豪的生产、管理和营销大平台,意想不到地出现了某种程度的“塌陷”,暴露出一些不相适应的问题。这也从一个侧面反映了我们应对危机的决策机制、管理架构和整体的协同性,还不够灵活、不够快速、不够有力。徐乐江董事长在宝钢2009年工作会议上指出,在这些问题中,“最严重的还是我们决策机制的反应慢、周期长、执行弱的问题”,由此提出了“倒逼决策机制”的要求。本期作客“焦点笔谈”的几位嘉宾,将聚焦“倒逼决策机制”从理论的高度进行了解读。

                             变革管理组织结构  提升战略执行能力
    以市场为原点“倒逼决策机制”,是一项应对危机的举足轻重的战略举措,它将有助于我们变革管理组织结构,提升战略执行能力,进一步增强一体化协同效应。
    从宝钢的实际情况看,实现“倒逼决策机制”的关键在于变革管理组织结构,提高运营决策的效率。从企业制度领域考察,组织结构的两个层次,即公司治理结构与管理组织结构分别决定战略决策机制与日常运营决策机制。战略决策机制决定组织结构,组织结构又反作用于战略决策。只有与战略决策机制相适应的管理组织结构才能缩短流程,明晰责任,形成快速灵活应对市场的运营决策机制,并使之转化为高效协同的战略执行力。
    毋庸讳言,宝钢股份现行的管理组织结构或者管理体制与跨地区、多基地、多产线与客户结构复杂以及原料市场特性和发展水平差异甚大的现状不相适应。关键在于管理体制必须与时俱进,固有的直线职能制属性通常仅适宜产线结构比较简单、规模容量较小的单个基地,并且职能部门横向协同一般较弱。若其超越单个基地的合理边界,必然导致管理层次增多、决策链延长而责任不清晰,市场反应延缓。
    目前,宝钢股份已明确管理组织结构变革的方向,笔者认为,要建立新的管理体制尤其要处理好以下三个重要关系:一是在碳钢领域,探索如何既可继续发挥宝钢核心基地固有的一贯管理优势,又能高效整合不同基地同类产品资源;二是加强供应链的统一管控,克服原来采购与产销协同不力的软肋,真正发挥供应链各环节一体化管理的优势;三是在优化公司总部机构的基础上,加强各职能部门对产品事业管理体制的有效支撑。(宝钢股份战略管理部主任管理师、高级经济师   朱立平)

                                     倒逼三要素:效率流程责任
    宝钢2009年工作会议针对金融危机给我们带来的切肤之痛,提出了“有必要建立起倒逼机制”,即“以市场的压力来促进我们管理体系的迅速改进”,其中的“倒逼决策机制”,很能体现“倒逼”的精髓——市场主导、市场决定。我体会,倒逼决策机制至少包含“效率、流程、责任”三要素。
    首先是决策效率。金融危机让我们领教了市场的瞬息万变,而特殊时段市场能容忍的决策时间是个定值,不以企业的反应速度和工作效率而改变,所以,决策效率只能依据这个定值“倒逼”。打个比喻,市场只容忍“一声铃响必有应答”,那么“三声铃响必有应答”就可能错失良机。
    其次是决策流程。市场的变化不会顾及企业的层级和我们的管理流程,而只认可源于市场、终于市场的短流程。决策的程序科学也好,民主也罢,错过了节点,一切都无从谈起,因此决策流程只能“从短”倒逼。大型企业有规模优势,但层级多、授权难,是决策流程的劣势,必须“从短”再造。如果把决策也看成工艺,那么,同质产品只能是“一火成材”,而“二火成材”迟早要遭淘汰。
    再次是决策责任。企业以价值创造为天职,任何决策的结果如何,都必须经过市场检验,效益增加即成功,效益滑坡即失败。市场是残酷无情的,市场判定的结果不可更改,不可逆转,决策责任也只能由市场结果“倒逼”,能赢得市场主动的决策是正确的,否则就是错误的,就应承担责任。徐董事长所指出的“明确责任分工,完善授权体系”,正是倒逼决策责任的重要举措。(集团公司战略发展部首席管理师   贾羽蓓)


                                   建立面向市场的扁平化组织
    学习徐乐江董事长提出的有关“倒逼决策机制”的论述,深受启迪。宝钢经过30年的建设发展,积累了很多成功的管理实践经验,但是任何一种公司治理模式与制度安排都有其时空局限性,正如某企业家说的那样:生存不属于那些最能适应某个环境的企业,而属于那些最能适应变化的环境的企业。宝钢在此次危机中所表现出的被动与不适应,证明了宝钢管理体系和机制亟待改善。
    如何改善决策机制?从西蒙创立“行政决策理论”至今,决策理论不断发展。而其中的“现实渐进决策论”认为,决策者的决策时间、费用有限,要求决策程序简化、实用可行并符合利益集团的要求。当下最重要的是贯彻徐乐江董事长所说的,以用户需求为驱动,以国内领先为目标,运用市场“倒逼工作方法”,逼出“灵活性”和“竞争力”,逼出快反应、短周期、强执行。
    宝钢面临着基于环境巨变而产生的生存考验,除调整决策体系和机制外,还要求我们从公司心态、商业模式、执行体系、运作机制、资源结构等方面做出调整,突破定势,“逼出”如水一般的自适应性。
    要建立“倒逼机制”并使其发挥作用,各单位就必须明确努力的方向及目标,建立起明晰的授权和责任体系,特别是要完善与此相对应的考核兑现体系,否则“倒逼”的动力在各单位的执行链中就会逐步衰竭。
    以目标倒逼进度,以市场倒逼现场,以客户要求倒逼成本质量,以时间倒逼流程,以下级部门倒逼上级部门,以督察倒逼落实。通过倒逼,发现新的利润模式和降本空间,建立面向市场的扁平化组织机构,缩短决策周期,以更好地应对市场的变化。(工程技术公司战略管理部部长、管理学博士   徐美竹)


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