危机中,“逼”出变革的力量

信息来源:宝武新闻中心 日期:2009-2-10 8:56:40 点击数:2532

                      ——对徐乐江董事长提出建立“倒逼机制”的解读(一)
    编者按:徐乐江董事长在宝钢2009年工作会议上,对宝钢近期和今后一个时期面临的经济和市场环境,作了深刻的分析和阐述,提出了应对国际金融危机的一系列战略举措与经营管理思路。其中,以市场为中心、以用户需求为驱动,建立“倒逼机制”的重大论述,对于改变全员的思维定势、转换工作机制和工作方式、提高企业市场竞争力具有重要意义。为了使员工更好地了解和认识“倒逼机制”的内涵,我们特邀了宝钢的一些专家、首席及相关管理人员,就“倒逼机制”逼什么、怎么逼以及它与宝钢未来发展的关系进行解读。本期做客“焦点笔谈”的是宝钢人才开发院管理研究所的部分研究员。

                                        关键在于练好内功
    目前,宝钢正经历着一场前所未有的市场危机的严峻考验。如何应对危机?徐乐江董事长在年度工作会议上提出的“倒逼机制”就是要求我们真正从市场需求出发,发现宝钢生产经营各环节存在的问题,及时作出策略上的调整,其关键的内涵在于通过建立“倒逼机制”练好内功。
    在钢材市场从供不应求向供大于求转变的过程中,宝钢在市场交易中的位置也随之改变了:过去是与用户谈判,主动权尽握手中,即使有竞争对手也不怕;现在是用户选择供方,主动权在用户手中,宝钢要与同为卖方的同行竞争。这样,如果我们仍然一味固守过去的经营管理方式,就必然会“生病”。在经营策略的调整和执行方面,表现为反应速度缓慢、报告流程复杂、决策周期偏长、职责不明晰、执行力不强;营销方面表现为销量下滑、成本优势相对较弱、质量异议增多、现金回笼放缓;生产方面表现为产品边际贡献下降、库存上升以及由此引起的减产、部分生产能力放空;采购方面表现为高价原燃料积压、货品随库存增加大幅减值、资金占用量大且时间长……结果是公司现金流量受到严重威胁。总而言之,危机如一面镜子,反映出一个企业在决策效率、市场适配性、成本、经营管理等方面存在的问题。归根到底体现为应对危机的“内功”是不是过硬。
    必须承认,对企业而言,客观上并不存在完美无缺的管理机制,管理没有最佳,只有最适合。应对危机,建立“倒逼机制”,正是宝钢练好适应市场变化内功的大好契机。从近期来看,“倒逼机制”的建立有助于我们重新审视原有的管理流程、方法和机制,把握方向、加紧变革,形成积极、快速、高效适应市场的管理体系,更快地走出此次危机;从中期来看,“倒逼机制”的建立有助于我们更加谨慎地思考和选择兼并重组的模式和运作方式,更为理性、更为高效地实施新一轮发展战略;从长期来看,“倒逼机制”的建立有助于我们在每一个生产经营环节上扎扎实实地打造核心竞争力,继续保持宝钢的行业领头羊地位。(吴蓓珠)

                                   建立指标体系驱动管理变革
   “倒逼机制”的起点(原点)是市场,终点是现场(此处不仅指生产现场,泛指公司内创造价值以及为创造价值服务的部门)。市场变化的压力传导到现场,就产生了管理变革的需求。管理变革的途径是改变我们的结构、制度、流程或系统,其表现形式是工作方式的转变,其衡量标准是能否创造价值,而价值创造又要回到市场去检验。
    市场是“倒逼机制”的原点。透视市场后,我们可以将创造的价值分为:为顾客创造的价值;为宝钢创造的价值。其中:为顾客创造的价值=顾客感知价值(顾客愿意支付的价格)-市场价格;为宝钢创造的价值=市场价格-产品与服务的成本。因此两者相加,可以看到,不管市场价格如何变化,我们创造的价值=顾客感知价值-产品与服务的成本。管理变革就是要塑造能够增加顾客感知价值或降低产品与服务成本的行为。公司领导要求停止一切不增加价值的活动,也正是警示我们能时时从顾客的角度来反省内部活动是否创造价值。
    如何使市场压力转变为管理变革需求?徐乐江董事长在报告中提出的“五个倒逼”正是立足当前形势、揭示公司短板后找到的核心成功要素。
    核心成功要素首先要转化为核心评价指标,才能真正驱动管理变革。核心评价指标可以是管理变革本身,例如,“营销、采购和生产体系的协同”转化成指标可能就是“用户导向体系的建设”;核心评价指标也可以是关键经济指标,如“产品成本的竞争力”转化成指标可能就是“变动成本+固定成本”的具体数据。
    核心评价指标还要分解和转化成一系列指标,传导到公司的各个角落,指标到哪里,责任就到哪里。分解到部门和个人层面的指标,需要部门和个人转变工作方式;分解到体系层面的指标,需要体系变革部门间工作流程;公司层面的指标,则需要在公司管理模式变革的基础上进行设计。
    “倒逼机制”能否切实发挥作用,归根到底取决于这一系列指标能否驱动变革的实施。(刘亦飞)

                                   成为经营管理的长效机制
    钢材市场供大于求在短期内难以逆转的态势决定了:“倒逼机制”的建立不是公司的权宜之计,它引发的将是一场管理体系的变革和适应市场变化的长效机制的建立。
    “倒逼机制”下的管理体系要具有系统性、适应性、免疫性、自组织性、高效性的特点。系统性即从全局、整体的角度,建立“以市场为中心,以用户需求为行为驱动”的思想方式,分解目标,并形成解决问题的手段。适应性,即管理体系要能适应市场的变化,适应突变的供需关系,适应产业周期规律,达到灵活应变的效果。免疫性是指对市场供需变化、产业链上下游调整、内外管控风险等能够相互对冲、抵消、免疫,体系设计的反馈和修正机制要合理、有效,从而达到企业经营风险免疫的目的。自组织性是指各单元和部门能自我组织、自我调整,形成强有力的、灵活的竞争优势,使体系按照各环节相互默契的规则,自动形成趋利避害的组织竞争力。高效性强调的是“决策机制”的“短流程”、执行的有效性、运行的协同性。
    “倒逼机制”作为一种战略实现和市场应对方针,不仅仅要树立理念,关键在于“倒逼”理念的落地、“倒逼”思路的形成、“倒逼”制度的建立、“倒逼”责任的落实、“倒逼”绩效的评价与考核。从战略规划、原料采购到生产制造、加工销售、服务创新等的每一个环节,让“倒逼”理念在每一位宝钢人身上生根发芽,成为宝钢二次创业的新动力,固化成宝钢经营管理的长效机制。(梁军) 

链接

    “倒逼机制”起源于国有企业借款要求的自下而上的货币供给扩张过程,其含义是:国有企业投融资功能不足,引起政府投融资行为对其进行强制替代进一步导致银行信贷资金经由财政流向国有企业,形成倒逼的贷款;而国有企业因为财务软约束,容易形成对银行的不良负债。今天所说的“倒逼机制”,借用了这种货币超经济发行中的“倒逼机制”的内核,意思是“思维定势”行不通了,必须以“倒逼机制”变危机为机遇,实现新的突破。


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