“J-K合同”的回忆

信息来源:宝武新闻中心 日期:2009-1-9 14:57:44 点击数:2750
    宝钢从建设开始就存在国外先进技术装备与国内落后管理现状如何结合的问题。有些同志认为既然是建设一个现代化的钢铁企业,就应该采用现代化的管理方式,这是顺理成章的事。另外一些同志则认为,宝钢虽然引进的是国外技术和装备,但也要从国内实际情况出发,国内的体制和管理方法已有广泛的群众基础,不必强求引进国外的管理方式。
    1979年,上海市委第70号文件对宝钢的建设、生产组织提出了一系列的方针,明确指出宝钢的体制是一级管理,要求学习新日铁的管理经验,创造宝钢新的管理方式。为此,宝钢专门与新日铁签订了一个生产准备和投产试车的软件合同,即“J-K合同”:新日铁把基本建设中生产人员培训阶段称之为J阶段,现场指导试车投产称之为K阶段,因而把生产培训和生产指导统称为“J-K合同”。这个合同规定新日铁向宝钢提供与设备有关的生产技术Know-how,以及君津、大分等样板厂的管理方式,其中包括组织管理、生产管理、质量管理、计划值管理、设备管理、物资管理等。1979年4月,日方提出了协议草案,1980年进入正式谈判。
                                            据理力争确保权益
    为了使宝钢生产系统的干部对日本的管理方式有个全面的了解,宝钢于1979年底和翌年初,两次派遣厂处一级干部前往日本进行实地考察。尽管这两次考察的时间很短,却给我们留下很深的印象。虽然大家都认为要学习日本的管理方式困难很大,但作为一个努力的方向,认识则是一致的。
    1980年夏,我们组织了“J-K合同”正式谈判,日方的总代表是北村卓夫。这次谈判双方的阵容都相当庞大,因为宝钢建设能否成功的关键,不仅取决于建设,更取决于生产。
    事实上,新日铁和其他日本钢厂一样,都十分担心宝钢建成后会夺去他们的市场。他们认为,钢铁的生产技术和管理方式,是核心秘密。因此在“J-K合同”的内容上,他们存有很矛盾的心理,处处以设备主合同为掩护,把管理软件和培训内容尽可能限制在最小的范围内。
    我们在谈判中则据理力争,并且向他们讲清宝钢投产成功对新日铁的信誉关系极大。因为当时不论在日本国内还是中国,对宝钢的负面舆论都很多,所以必须千方百计地确保投产。
    经过艰苦的谈判,双方终于取得扩大学习范围的共识;新日铁还向宝钢补充提供了一批高级钢种的软件。1981年双方完成了合同的签约。
                                            做好前期培训工作
    为了搞好“J-K合同”的实施,我们十分强调主观条件的重要性,提出了抓好“三基”工作,即抓基层队伍的组织、抓基础工作的完善、抓职工基本功的培训。所有这些工作都应该事先做好,绝不能等待出国培训或外国专家到来后再进行。有关生产技术方面的投产准备工作,都与执行“J-K合同”结合起来了。
    执行“J-K合同”的第一阶段是消化资料、出国前的预培训。新日铁按计划把样板厂的几十万页技术资料和教材交付给我们,要求三个月内把它翻译好,以便派专家前来讲授。经过三个月的突击,我们组织译完了全部资料,并印成中日对照文本,为深入消化引进技术、加强基础管理工作创造了良好的条件。
    接着,我们根据质量一贯管理和技术标准管理方式的要求,结合国内的经验,提前编写了宝钢管理的四大规程。我们把日本在管理中的四个标准对应于宝钢的技术标准、工艺卡、技术规程和岗位操作规程。在组织部分职工出国实习前,就已编出初稿,让职工学习掌握;出国实习回来后,再补充编成试用稿,投产以后再修订为定稿,采取了“三稿定案”的方法。另外,各厂部实行一贯责任制,从组织上保证了“J-K合同”的执行。
    抓好出国培训是落实“J-K合同”十分重要的阶段。我们利用国外管理严格的有利环境,努力把出国人员培养成具有先进工作方式和良好工作习惯的骨干队伍。这是一项相当艰巨的任务。能否带好这支千人大军,关键在于领导及管理工作是否得当。1984年,总厂先后派王佩洲、王希槐和我作为领队到日本参加学习培训。在日方专家的密切配合下,我们的实习人员进行跟班操作,最后都达到了可以独立上岗操作的要求。经过一段时间的学习和反复的研究讨论,我们一致认为:日本的标准化作业、作业长制、一贯质量管理和自主管理是我们学习的重点。此外,我们对他们在设备维护上大量使用外协人员的做法也十分认同。但是如何在国内实现,则有待于体制的改革。总之,在日本学习期间,我们的收获是很大的。
                                            促进管理方式创新
    “J-K合同”最终发挥作用是在投产阶段。从1985年起,我们就开展了岗位练兵活动。有500多名日本专家先后来到现场,具体进行试车和投产的指导。在日方提供的成套投产计划和各种技术软件的指导下,整个投产工作进展得比较顺利。四座焦炉、一台烧结机、一座大型高炉、两座转炉以及全套的公用设施、运输系统等,全部一天不差地按照一年前定下的投产计划投入生产,各种原材料也都按质、按量、按时进入工厂。这样的组织管理水平正是建立在标准化作业和广泛的自主管理的基础上。
    “J-K合同”实现的另一个成果,是形成了宝钢自己的管理方式,在如何采用科学的、现代化的管理方法上起到了引导作用。例如,宝钢在生产管理上严格按合同组织生产;在质量管理上则采取一贯质量管理,也就是利用“生产制造命令号”和“出钢记号”两个代码,就可以把全厂的炼钢操作、初轧操作、发货、质量保证等信息全部贯穿起来。由于过程机的应用软件是按照这些标准建立起来的,因而我们可以较快地在IBM4341机上建立全厂的炼钢和初轧的生产、质量数据库。在微机联网技术的支持下,形成了宝钢生产与质量的计算机辅助管理系统,从而保证了宝钢在生产质量管理上一级管理方式的实现。
    从1979年签订“J-K合同”协议书,到1986年合同终止的7个年头里,宝钢的生产人员始终致力于消化合同规定的内容,并将其渗透到各项管理工作中。这使得宝钢的管理从一开始就有一个较高的起点,更令人感到欣慰的是,宝钢在学习的基础上又有了创新,从而形成了具有宝钢特色的现代化管理模式。(何麟生)

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