中国宝武人力资源管理最佳实践TOP10

信息来源:宝武新闻中心 日期:2018-4-17 9:17:26 点击数:1011

中国宝武人力资源管理最佳实践TOP10
编者按:如何在保证人力资源基本职能规范运行的基础上,鼓励管理创新、持续加强自身建设和协同能力提升,是人力资源体系提升专业服务能力和员工满意度的重要课题。为持续提升人力资源体系管理水平,促进管理经验的流动和分享,中国宝武人力资源管理最佳实践TOP10评比侧重于发现各单位在人力资源管理方面的专业策划与实施,鼓励各单位围绕战略需求,创新或综合利用人力资源管理的工具和方法,提升员工技能,推动组织绩效达成,支撑战略目标的实现。主要分为:人才招募与引进、劳动用工与协力、薪酬与福利、绩效管理、领导力发展、人才培训与发展、综合等7个领域。经过申报、初评、发布、答辩、投票、复评等严谨缜密的审定流程,评出中国宝武人力资源管理最佳实践TOP10。


效率提升,从管理人员开始
    解说词:“领先者最大的挑战是自我否定”。2017年,宝钢股份锐意改革、勇于突破,提出“效率提升,从管理人员开始”,进而带动全员效率提升的工作要求。宝钢股份围绕氛围营造、机制设计及辅导支撑等三个方面,专门召开了全面深化改革启动会,制订出台了激励分享、评价牵引以及退出保障等机制,并逐家沟通改革方案,开展政策解读,实现全公司分厂层及以上管理人员效率提升30.2%,宝山基地C层级及以上人员精简9.3%,基本完成了目标任务。
成效与体会:
    成效:1、从数据上看:管理效率提升实绩大幅超过下达目标,四大基地分厂层及以上管理人员效率提升比例为30.2%。同时,倒逼组织机构变革,总部共撤销了15个分厂(车间、室)级机构,机构精简率达7.1%。
    2、从效果上看:对广大干部是一种切身的触动,进一步打破了干部“只上不下”“薪酬只增不减”的观念和心态;对广大员工而言是一种带动,让员工看到了公司提升劳动效率、敢啃硬骨头的决心。
    体会:1、推进管理效率提升,需要的是决心、机制、担当和友爱,更要认识到管理效率提升对高效决策、畅通政令、快速响应、充分履职、顺畅生产经营及获得员工对效率提升支持的正面意义。
    2、通过管理效率提升的开展,筛选出了90%更能胜任岗位的管理人员,促进了干部队伍整体素质和能力的进一步增强,激发了广大干部的危机意识。
创新和价值点
    1、敢打硬仗:区分不同人员序列,抓住“牛鼻子”,针对性开展管理人员效率提升工作,是对以往“总包”式开展效率提升的一种改进和优化。
    2、创新机制:在点燃管理效率提升星火的同时,创新性地出台《管理人员岗位薪包干》机制,提前明确年度评价导向,优化管理人员退出政策。
    3、主动帮扶:不只下达目标,更进一步帮助各单位完成目标,主动给予必要的指导和支撑。
(宝钢股份)


任期制助力产业赛马
    解说词:宝武重组后,武钢集团聚焦新城市新工业服务,进行了产业重组和整合。按照产业化发展、专业化运营、市场化运作总体思路,武钢集团在新成立的利润中心中实施以推动产业赛马为核心的经营团队任期制试点,通过赋能、清障,持续激活助燃经营团队创新创业激情,促进产业经营能力提升,取得良好的成效。2017年,3个利润中心利润分别增长了225%、31%和14%。
成效与体会
    通过在3家试点单位推行任期制,在全公司范围内树立了“凭发展目标上岗,凭经营业绩取酬,凭产业成长”的用人导向,营造了你追我赶、争先恐后的干事创业氛围,体现了公司不但关注经营目标,更关注数字背后的商业计划和经营能力的成长理念,是新环境下促进各产业聚焦向外、经营成长、价值创造的有力举措。通过一年的试点,激发了各产业板块的经营潜能,2017年公司实现利润较目标值成倍增长,为下一步全面推行任期制打下了良好的基础。
创新和价值点
    1、提出了“凭发展目标上岗,凭经营业绩取酬,凭产业成长”的选人用人理念。
    2、对试点单位楠山康养财务总监的选聘工作,采用完全市场化公开招聘的方式聘任,实行契约化管理,迈出公司市场化选人用人的步伐。
    3、对公司28名70后优秀经营管理人才摸底调研,按帅才、将才、相才、专才四个类别进行分类,体现对人才的差异化、个性化培养和使用,力求人尽其才,才尽其用。(武钢集团)

探索市场导向及季节生产特性灵活用工机制
    解说词:八钢公司地处祖国西北,肩负企业发展与社会稳定双重责任,2016年突破创新围绕“四种模式、六大平台”建立外部工业运营平台,近两年实现员工外部转型近1400人。2017年八钢公司积极拓展销售市场,生产单元全面复产、提产,成熟性、高技能的人才需求迫在眉睫,同时结合季节生产特点,继续围绕“工业运营平台”探索出内外流通的灵活用工机制,优势利用“能内能外、能进能出、来之能用、用之创效”的员工队伍,为市场导向及季节特性下的生产需求提供高效坚实的用工保障,实现内外流通用工600人次,减少协力费用支出3000万元,全年价值创效近5000万元。
成效与体会
    1、2017年欧冶炉复产、炼钢120吨增产、轧钢2号高线小型厂复产以及各公辅工序主要关键岗位缺口熟练工迅速补充,有效保障产线恢复、产能发挥。
    2、实现工业运营平台职工多样化岗位选择渠道,实现个人薪酬差异增幅,个体实现特殊工种从业经历,保障对2015、2016年大面积转岗分流稳定矛盾的有效控制疏通。
    3、在差异化市场端及季节性生产特性模式下和不同生产负荷下,能够实现员工“能进能出、能内能外”。
    4、灵活的用工模式得到了各产线单位以及平台职工的广泛认可。
创新和价值点
    1、打破固有的按照产线、产业实施的分工模式,实施有序的岗位配置。
    2、通过内部需求分析,开展岗位拉动,快速有效保障生产经营。
    3、建立进出有序、内外畅通的岗位人员流动机制,保障每一个有工作意愿的职工都有工作岗位。
    4、减少运营平台员工不稳定因素、降低社会维稳及企业信访风险。
    5、普遍认同、认可。
(八一钢铁)

 

活用薪酬数据促管理
    解说词:韶关钢铁坚持“用数据说话”的管理理念,按“细到毛细血管”的要求,自建并更新维护薪酬数据库。通过更有针对性的薪酬分析,让管理层能及时了解员工薪酬情况及变化,做出相应的管理决策,保持薪酬的竞争力和内部分配的公平公正;通过人工成本分析对比,保持公司有效的投入产出水平,促进公司可持续发展;通过挖掘薪酬数据隐含的各种信息,发现薪酬分配过程中存在的问题,促进管理持续改善。
成效与体会
    成效:1、保持企业薪酬的竞争力:通过薪酬分析,及时掌握关键核心岗位(工种)人员收入在公司内部的排序、对比区域同类型岗位(工种)的薪酬差距、在行业内的水平,当关键核心岗位员工收入偏低时,适当进行分配调整,保持企业薪酬的竞争力。
    2、保证企业薪酬内部分配的公平公正性:通过各单位各层级薪酬收入对比分析,反馈薪酬是否以岗位价值为基础,体现员工的能力与价值创造,及时发现问题,及时调整,以保证企业薪酬内部分配的公平公正性。
    3、促进企业可持续发展:通过人工成本分析对比,保持公司有效的投入产出水平,促进公司可持续发展。
    4、薪酬分析成为薪酬管理持续改进的有效工具:通过各种薪酬分析及时向管理者反馈薪酬分配的现状、各层级员工收入差距、重点岗位员工收入及结构等,向管理层提出重点岗位员工薪酬结构调整建议、员工福利优化建议、加快或放缓工资总额投入节奏等建议,使薪酬分析成为薪酬管理持续改善的有效工具。
体会:1、薪酬数据积累是基石:要确保薪酬基础数据的准确性、完整性、精细到“毛细血管”,并要不断更新维护,才能更好地做好薪酬分析和薪酬管理。
    2、薪酬数据里有“黄金”:要善于搭建数据分析框架,有针对性地挖掘薪酬数据隐含的各种信息,通过差异、高低、幅度、类别、占比等因素,查找数据中的因果关系、关联关系等,仔细分析得出结论,提出改善建议。
创新和价值点
    1、固定月报“简洁有内涵”:按“1张A4纸”要求定制薪酬月报,版面简洁、内容丰富。
    2、固定模板提高效率:每月固定薪酬分析模板,分析数据时直接进行数据替换及内容更新,可以有效提高数据分析效率。
    3、注重多维数据对比:在薪酬分析时,注重搭建数据分析框架,运用多维统计和对比分析,查找数据中的各种差距,通过差距找问题,通过问题找原因,通过原因提出解决方案。
    4、分析报告结论先行:薪酬分析的目的是提供解决方案,因此在对庞大的数据进行分析后,需要提炼分析结论,针对结论提出改善建议,并用结论先行的方式撰写分析报告。
(韶关钢铁)


激发“核”动力,助力新征程
    解说词:支撑宝钢工程新一轮战略落地与规划期目标实现,发挥核心人才的作用至关重要。该项目创新性贯通“甄选-培养-评价-调整-激励”核心人才管理流程,并采用包括专业研修会、学术研究、项目实践、师徒带教、连线高层等形式在内的“1+3+3”培养模式,突出价值贡献与技术传承,充分调动起核心人才工作激情,打造符合公司转型发展定位与方向的人才高地。
成效与体会
    1、2017年,宝钢工程成立各类专业研修会11个(冶金行业设计、节能与环保、钢结构技术、机械加工、品质检验、工业建筑与炉窑等),领军级人才学术报告开题86篇,结题24篇;英才级人才开展项目立项204个,结项78个(其余均在2018年底前结题、结项);后备级人才导师带教100%,形成梯队成长与知识传承。此外,宝钢工程及下属各单位核心人才连线高层69次,岗位交流42人次,参加各类培训1326人次,人均12.7学时,内部授课及发布137人次。
    2、全年核心人才价值贡献评价为五星、四星(优秀、较优秀)213人,占比37.5%;三星(良好)283人,占比49.8%;二星(一般)53人,占比9.3%;一星(待改进)19人,占比3.4%。核心人才开发新产品(服务),新客户共计390余个,技术创新160余项;在新增手持订单中作出了核心贡献,凸显在企业转型发展中的核心作用。
创新和价值点
    1、通过设计与实施核心人才系统化及分层分类的培养、激励机制,使人才管理工作更加系统化、长效化。能够充分调动核心人才的工作积极性,引导人才从不同方向和维度对企业经营与发展作出实际贡献。
    2、通过核心人才培养工作的不断深入推进,2017年宝钢工程核心人才流失率低于1%,部分核心人才特别是后备级人才,通过培养快速走向管理和高级技术业务岗位,形成清晰的人才梯队,为企业“选、用、育、留”人才起到关键作用。
    3、通过可量化的价值贡献评估模型,既能让核心人才培养的效果显性化,又可以在培养的同时为企业创造实际价值。在今年的价值贡献及发展评估中,后备级评价为优秀级的94人,占评价为优秀级比例的45%,真正凸显“不唯学历唯能力、不唯资历唯业绩”的导向。
    4、以核心人才库为基础人才库,拓展构建年轻化管理者后备库,国际化人才库、营销精英人才库、青年总师人才库等卫星库,根据企业发展各阶段的特殊实际需要开展针对性人才培养,使各类人才共同支撑企业转型发展。
(宝钢工程)

 


构建价值自驱的战略绩效管理体系
█宝钢资源
    解说词:宝钢资源贴合战略及业务发展要求,在基于品种一体化的境内外矩阵式考核评价机制的基础上,贯彻EVA价值管理的理念,适度淡化预算,牵引各经营单位“自我超越、内部超跑”,构建价值自驱的绩效管理体系,配合有效的目标传导机制,真正发挥绩效牵引、激励作用,成就了若干经营单元“亿元俱乐部”、“千万元俱乐部”,推动组织稳健、持续发展。
成效与体会
    1、谈工具与手段,不如谈改善和实效。回归绩效管理本质,绩效是干出来的,而不是算出来的,引导各单位注重自我超越、内部超跑,减少内部博弈。配合效益分享、体系后评估机制,牵引短期存量业务的改善、长期增量业务的布局。
    2、绩效目标逐级传导,上下同欲者胜。绩效管理体系需要串联公司战略、年度经营任务、各单位绩效目标、员工个体绩效目标,自上而下的目标分解,自下而上的行动反馈,并通过信息技术促成共识的达成。
    3、建立有效的沟通机制,沟通贯穿始终。绩效管理不是冷冰冰的指标文化,不是单纯追求结果不注重过程的终点思维,更需要公司从“以人为本”的角度创新管理机制,畅通经营者、中层管理者、员工间的互动沟通,上下达成共识,充分发挥每一位参与者的积极性,在规定的时间内让企业不断进步,最终实现企业与员工共同发展。
创新和价值点
1、人力资源在制订各项制度时必须牵引战略、贴合业务发展,人力资源主导组织绩效、管理者绩效、员工绩效管理,有助于围绕“三项制度改革”作整体策划,推动企业变革。
2、未来绩效管理将更侧重于绩效指导、反馈,而非绩效评估。一个利润目标下可以有N个行动方案,绩效的管理应关注过程与跟踪的绩效达成方案。
3、作为首家引入宝信SAAS绩效管理系统的单位,经过6年的积累与功能完善,不断将宝钢资源绩效管理理念与要求融入系统,有利于集团集各家所长、兄弟单位互相借鉴,形成具有宝武特色的绩效管理系统,便于在新单位、乃至外部市场推广。

 

人事效率提升之“草船借箭”
解说词:宝钢发展基于年均人事效率提升不低于8%的目标,结合“人多岗位少”和“管技业比例结构失衡”的现状,凭借“草船借箭”的新思路,创新“对外借用支撑”的新模式,即:依托宝钢发展自身人力资源存量,开拓市场业务,为员工职业转型提供岗位资源。通过设计和完善岗位开发、甄选面试、政策交底、借用上岗和日常管理等重要环节,2017年累计开发有效岗位89个、合作单位13家、对外借用支撑54人;强化员工通过借用支撑的平稳“出项”,借用支撑员工累计协商解除劳动合同24人。此举真正意义上实现从分流安置向职业转型转变。
成效与体会
    1、2017年,公司共有50名员工成功实现了向居民区党组织书记、社区工作者岗位转型。
    2、人事效率提升不是简单的“减人”,在产业结构调整、内部岗位资源匮乏的大背景下,如何转变观念、接受对外转岗转型是实现企业与员工共赢的必然通道。
创新和价值点
    多渠道谋求人事效率提升突破口。减人增效是我们一贯采用最直观、有效的人事效率提升举措。在人员退出遇到瓶颈时,充分利用人力资源存量去实现对外业务岗位的拓展、实现员工职业生涯的再发展是未来企业常态化的人事效率提升途径。
    实现员工与企业共同发展。企业要转型发展,员工的转岗转型是关键。在员工转岗过程中,需充分排摸员工队伍,因人而异地开展人岗匹配工作,将合适的人推荐至合适岗位,最大限度地推动员工主动接受并参与转岗,实现员工与企业共赢。
(宝钢发展)


创业团队虚拟合伙人机制
    解说词:在中国宝武“一基五元”战略规划引领下,宝钢化工提出打造与城市共融共生的中国宝武碳基材料发展平台。新平台、新使命、新项目、新征程,孕育了以利润共享、风险共担为特征的虚拟合伙人机制,为能干事、想干事、干成事的人提供良好的干事创业环境。在使命和事业的感召下,创业团队将公司新项目视作自己的事业经营,更密切关注综合效益,更积极压缩投资费用,更主动严控施工进度,同时,视野深入到对项目愿景规划、经营方案及市场、产品和质量的思考,形成了员工与企业同进退的双赢局面,生动实践了员工与企业共同发展的美好愿景。
成效与体会
    通过对已经实施的苏宝化和宝化万辰项目的评估发现:
    1、项目团队更关注项目的成本、进度等关键问题,主动压缩投资费用,并设计出施工进度的考核激励计划;
    、项目团队与公司的目标高度一致,协同工作能够有序开展;
    3、项目团队对项目愿景规划、经营方案都有非常深入的思考,对市场、产品、质量都有详细的方案等。
创新和价值点
    基于“分享奖励总额与创造效益同向增长”的原则,增效越高、分享越多。具体根据项目成果激励周期内为公司创造的实际新增效益,每年以实现的新增效益为基数,按照一定比例累进计算提取收益分享额,用于奖励项目团队。
    基于“收益与风险共同承担”的原则,项目团队需缴纳一定比例的风险抵押金。以苏州宝化炭黑有限公司湛江炭黑项目团队绩效合同为例,上海宝钢化工有限公司作为甲方,苏州宝化炭黑有限公司湛江炭黑项目团队作为乙方。整个团队已缴纳风险准备金315万,团队收益将根据经营业绩按合同条款约定比例提取。
(宝钢化工)
(下转第3版)


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